Strategische recruitment om de lat hoger te leggen
Hoe een planningsteam vastliep in loyaliteit, ad-hoc beslissingen en onderkwalificatie en hoe één juiste hire het team in maanden versnelde.
Na een herstructurering ontstond bij een middelgroot bedrijf de noodzaak om het planningsteam uit te breiden van twee naar drie planners. Door groei kwamen er nieuwe werkzaamheden bij en werd duidelijk dat het team in de toekomst meer sturing nodig had. De manager van het team had meerdere afdelingen onder zich en kon het team niet dagelijks begeleiden.
Intern werd aangenomen dat de oplossing eenvoudig was:
- Een junior aannemen om de werkdruk op te vangen
- Een van de twee bestaande planners laten doorgroeien tot teamleider
De redenering: beide planners waren al jaren in dienst en “verdienden” deze stap.
Onder de oppervlakte speelde echter iets anders:
De rollen waren ontstaan vanuit acute problemen, niet vanuit een toekomstplaatje.
- Er ontbrak een helder functieprofiel voor de nieuwe teamleider.
- Niemand keek naar de competenties die in de volgende groeifase nodig waren.
- Loyaliteit woog zwaarder dan geschiktheid.
Dit leidde tot een klassieke valkuil van veel groeiende organisaties:
Er wordt aangenomen op de problemen van vandaag, in plaats van te bouwen aan de organisatie van morgen.
We startten met het scherp krijgen van de toekomstige situatie in plaats van de actuele pijn. Wat heeft dit team nodig over één tot drie jaar? Welke competenties horen daarbij? En welke rol moet deze teamleider feitelijk vervullen?
We gebruikten drie vaste onderdelen van onze methode: Strategie, Structuur en Sturing.
Strategie
Toekomstgericht functieontwerp
In plaats van de functie te baseren op huidige workload, stelden we vast:
- Hoe het team zou moeten functioneren bij verdere groei
- Welke beslissingen een teamleider moet kunnen nemen
- Welke mate van leiderschap, structuur en veranderkracht nodig is
Daarmee werd duidelijk dat de toekomstige rol zwaarder en complexer zou worden dan intern werd aangenomen.
Structuur
Objectieve toetsing van het huidige team
We voerden assessments uit om de twee bestaande planners te toetsen op:
- Leiderschapscompetenties
- Verandervermogen
- Communicatiestijl
- Probleemoplossend vermogen
- Senioriteit
Hieruit bleek dat beide planners uitstekende vakprofessionals waren, maar niet de langetermijncapaciteiten hadden die de nieuwe rol vroeg.
Sturing
Recruitment als hefboom voor toekomstige groei
Ons advies was daarom helder:
Neem iemand aan die al klaar is voor de toekomstige teamleidersrol, niet iemand die de werkdruk van vandaag oplost.
Een externe kandidaat met de juiste ervaring zou het team versterken, versnellen en de manager ontlasten. Daarnaast zou deze investering zichzelf dubbel terugverdienen door betere structuur, hogere kwaliteit en een sterker team.
De organisatie koos er op dat moment toch voor om:
- Eerst een junior aan te nemen
- Één van de planners tijdelijk te laten doorgroeien
Het Resultaat
De praktijk bevestigde het eerder geschetste risico.
1. De junior bleek de verantwoordelijkheid niet aan te kunnen
De complexiteit van het werk, de piekdrukte en het gebrek aan ervaring zorgden ervoor dat de junior veel begeleiding nodig had, precies waar geen tijd voor was.
2. De doorgegroeide planner kon de rol inhoudelijk niet dragen
Het gebrek aan leiderschapsvaardigheden leidde tot frustratie in het team en steeds meer operationele betrokkenheid van de manager.
3. Tijd en energie gingen verloren
De junior kreeg geen contractverlenging. De promotie werd teruggedraaid.
Dit leidde tot teleurstelling, beschadigd vertrouwen en nog meer instabiliteit in het team.
Pas daarna koos de organisatie alsnog voor de oplossing die eerder was geadviseerd:
Het aannemen van een ervaren planner met leiderschapspotentie.
4. De juiste hire maakte in weken verschil
De nieuwe teamleider bracht:
- Ervaring uit eerdere planningsteams
- Kennis van procesverbetering
- Structuur in werkverdeling en overleg
- Nieuwe initiatieven
- Rust in het team
- Duidelijkere communicatie
Binnen enkele maanden veranderde het planningsteam van een groep die “achter de feiten aanliep” naar een team dat vooruitkeek, eigenaarschap nam en zelfstandig beslissingen maakte.
De manager hoefde niet langer dagelijks bij te sturen, waardoor hij weer ruimte kreeg voor zijn bredere verantwoordelijkheden.